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阻火器-困難時期更需要我們重視企業文化的力量
發布時間：2013/8/30 7:27:20 共閱1561次
經常聽客戶和各級管理者們提到，在中國，企業文化是錦上添花的事情，一個企業在發展較好、處于順境的時期，重視和強化企業文化管理工作可以錦上添花、好上加好。一旦面臨困境，如，原材料價格上漲、勞動力成本上升，特別是資金供給緊張和融資成本快速上漲等問題，近期經濟處于下行周期，你看，有幾個企業、有幾位管理者會去關注企業文化呢？這個時候，大家首要關注的是生存問題、是吃飯問題、是市場問題……
基于長期的經營管理和管理咨詢實踐，筆者并不認可這種觀點。越是困難時期，越需要各級管理者重視企業文化的力量，通過文化管理，親自參與企業文化變革與提升，凝心聚力，達成突破的共識，找到突破的方向，形成突破的戰斗力。
同心動力研究發現，企業處于發展的低谷時期，抑或困難重重的企業，只要去了解一下員工滿意度調查的結果，你會發現有一系列因素非常重要但表現不佳，包括：“核心的經營管理思想不統一、不一致”、“公司的發展方向不明確”、“公司凝聚力不強”、“公司執行力弱”“公司不公平、不公正現象到處可見”……而這些方面的問題歸根結底就是企業文化的問題，是企業文化弱的問題。
企業文化是企業在長期解決問題的過程中形成的，被組織成員認為有效而共享、并共同習得、共同遵循和自覺維系的基本信念、價值取向、思維模式和行為方式等本質特征的總和。 企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張和關鍵價值要素，以及由此產生的組織行為和個體行為。弱勢企業文化是指某具體企業缺乏典型的可指導全體員工行為的核心經營管理理念、思想，或者說組織成員對于組織的核心經營管理思想和主張并沒有太多的共識。企業文化特點不鮮明，主題價值不突出，在弱文化狀態下，企業缺乏核心價值觀和理念，企業各部門、各不同條線、企業成員間難以形成凝聚力和戰斗力。
在弱勢文化的企業中，因為無法形成一股強有力的文化力量來牽引每一個員工朝著共同的目標去團結奮斗，從而導致了企業中很多不好的風氣，如懶散、怠工、貪污腐敗、弄虛作假、溜須拍馬、等現象層出不窮，最后不可避免要走上萬劫不復的道路。
因此，在新時代，尤其是外部環境急劇變化，企業遇到各種困難的時期，企業面臨的一個重大挑戰是使內部環境、氛圍與外部環境保持同步，來快速適應變化、滿足市場要求。這要求我們各級管理者親自參與文化變革，培養企業文化的雙重力量（傳統與創新）來支持服務提升或鼓勵創新。
在年輕和反映靈活的公司，組織成員會不斷努力滿足市場要求，與外界的發展保持一致。但是隨著公司發展成熟，越來越多的員工開始在辦公室管理自己的職務，大量的政策和程序被制度化，固定下來。相當一部分組織成員（更多的是各個方面的管理人員）逐漸與外界失去了聯系，如果政策和程序不再與外界相關，人們就很難放開業已形成的安全感的來源和生活方式。結果，內部環境喪失了活力，其創新速度相比于外部環境變化的速度慢下來，商品和服務就失去了市場吸引力和競爭力。阻火器
據Kim S. Cameron和Robert E. Quinn研究表明，成功企業持續不斷成功的原因歸結為企業自身的價值觀多余市場因素；歸結為企業人的信念多余外部因素；歸結為高瞻遠矚多余資源優勢。事實上，從來就不可能找到一家不具鮮明的、易于辨認的組織文化，而又在業界具有領導地位的企業。今天，數一數你所知道的成功企業，從迪士尼、通用電氣、微軟、聯想、華為，到其它成功的企業，可以發現，那些我們說得上名字的行業領先或者領導者，無疑都由它們的組織成員創造了屬于它們自己獨特的、強勢的文化。組織文化有時候是由企業的創始人所創造的，有時候又是在遭遇困難和克服困難時誕生的，也有時候是由公司的管理層統一思想，決定改進和提升企業的表現時持續發展而來的。因此，不管企業發展過程中出現何種困難和險阻，那些重視企業文化管理的企業，內化在員工心目中的遠大目標也絲毫不會模糊不清。同樣的是，企業文化會賦予人們以共同的目標、理想與志向，使大家心往一處想，勁往一處使，成為具有共識、同感的團隊，使企業的凝聚力得到加強。阻火器
簡單的說，持續成功的企業通常都創造了一些特殊的東西替代了企業的戰略、市場形象抑或科技等方面的領先優勢。當然，戰略、市場形象和科技等的領先是非常重要的，但是，高度成功的企業往往都投入了大量和精力和資源來建設一種可以發展和管理與眾不同的組織文化的力量。
太多的公司都會經歷發展歷程中的波峰和波谷，我們發現，那些處于波谷期面對困境不氣餒、不懈怠、重新煥發生機、表現卓越的公司或許運用了不同的手段，采取了不同的方法，他們的成功也各不相同，但是，共同的是，他們都選擇在戰略層面上處理企業文化。
只有退潮了,才知道誰在裸泳。越是困難時期，越需要我們重視企業文化的力量；越是經濟處于下行周期，越需要我們強化自身的素質和能力。唯有此，組織成員方能就變革的緊迫性、變革的方式和方法達成共識，方能得到更廣大成員的支持，方能形成戰斗力。正如杰克.韋爾奇先生所說：如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。改變體制和結構這些硬件的的東西不會有任何結果，除非企業文化也相應作出改變以適應這些硬件的變化。阻火器
基于長期的經營管理和管理咨詢實踐，筆者并不認可這種觀點。越是困難時期，越需要各級管理者重視企業文化的力量，通過文化管理，親自參與企業文化變革與提升，凝心聚力，達成突破的共識，找到突破的方向，形成突破的戰斗力。
同心動力研究發現，企業處于發展的低谷時期，抑或困難重重的企業，只要去了解一下員工滿意度調查的結果，你會發現有一系列因素非常重要但表現不佳，包括：“核心的經營管理思想不統一、不一致”、“公司的發展方向不明確”、“公司凝聚力不強”、“公司執行力弱”“公司不公平、不公正現象到處可見”……而這些方面的問題歸根結底就是企業文化的問題，是企業文化弱的問題。
企業文化是企業在長期解決問題的過程中形成的，被組織成員認為有效而共享、并共同習得、共同遵循和自覺維系的基本信念、價值取向、思維模式和行為方式等本質特征的總和。 企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張和關鍵價值要素，以及由此產生的組織行為和個體行為。弱勢企業文化是指某具體企業缺乏典型的可指導全體員工行為的核心經營管理理念、思想，或者說組織成員對于組織的核心經營管理思想和主張并沒有太多的共識。企業文化特點不鮮明，主題價值不突出，在弱文化狀態下，企業缺乏核心價值觀和理念，企業各部門、各不同條線、企業成員間難以形成凝聚力和戰斗力。
在弱勢文化的企業中，因為無法形成一股強有力的文化力量來牽引每一個員工朝著共同的目標去團結奮斗，從而導致了企業中很多不好的風氣，如懶散、怠工、貪污腐敗、弄虛作假、溜須拍馬、等現象層出不窮，最后不可避免要走上萬劫不復的道路。
因此，在新時代，尤其是外部環境急劇變化，企業遇到各種困難的時期，企業面臨的一個重大挑戰是使內部環境、氛圍與外部環境保持同步，來快速適應變化、滿足市場要求。這要求我們各級管理者親自參與文化變革，培養企業文化的雙重力量（傳統與創新）來支持服務提升或鼓勵創新。
在年輕和反映靈活的公司，組織成員會不斷努力滿足市場要求，與外界的發展保持一致。但是隨著公司發展成熟，越來越多的員工開始在辦公室管理自己的職務，大量的政策和程序被制度化，固定下來。相當一部分組織成員（更多的是各個方面的管理人員）逐漸與外界失去了聯系，如果政策和程序不再與外界相關，人們就很難放開業已形成的安全感的來源和生活方式。結果，內部環境喪失了活力，其創新速度相比于外部環境變化的速度慢下來，商品和服務就失去了市場吸引力和競爭力。阻火器
據Kim S. Cameron和Robert E. Quinn研究表明，成功企業持續不斷成功的原因歸結為企業自身的價值觀多余市場因素；歸結為企業人的信念多余外部因素；歸結為高瞻遠矚多余資源優勢。事實上，從來就不可能找到一家不具鮮明的、易于辨認的組織文化，而又在業界具有領導地位的企業。今天，數一數你所知道的成功企業，從迪士尼、通用電氣、微軟、聯想、華為，到其它成功的企業，可以發現，那些我們說得上名字的行業領先或者領導者，無疑都由它們的組織成員創造了屬于它們自己獨特的、強勢的文化。組織文化有時候是由企業的創始人所創造的，有時候又是在遭遇困難和克服困難時誕生的，也有時候是由公司的管理層統一思想，決定改進和提升企業的表現時持續發展而來的。因此，不管企業發展過程中出現何種困難和險阻，那些重視企業文化管理的企業，內化在員工心目中的遠大目標也絲毫不會模糊不清。同樣的是，企業文化會賦予人們以共同的目標、理想與志向，使大家心往一處想，勁往一處使，成為具有共識、同感的團隊，使企業的凝聚力得到加強。阻火器
簡單的說，持續成功的企業通常都創造了一些特殊的東西替代了企業的戰略、市場形象抑或科技等方面的領先優勢。當然，戰略、市場形象和科技等的領先是非常重要的，但是，高度成功的企業往往都投入了大量和精力和資源來建設一種可以發展和管理與眾不同的組織文化的力量。
太多的公司都會經歷發展歷程中的波峰和波谷，我們發現，那些處于波谷期面對困境不氣餒、不懈怠、重新煥發生機、表現卓越的公司或許運用了不同的手段，采取了不同的方法，他們的成功也各不相同，但是，共同的是，他們都選擇在戰略層面上處理企業文化。
只有退潮了,才知道誰在裸泳。越是困難時期，越需要我們重視企業文化的力量；越是經濟處于下行周期，越需要我們強化自身的素質和能力。唯有此，組織成員方能就變革的緊迫性、變革的方式和方法達成共識，方能得到更廣大成員的支持，方能形成戰斗力。正如杰克.韋爾奇先生所說：如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。改變體制和結構這些硬件的的東西不會有任何結果，除非企業文化也相應作出改變以適應這些硬件的變化。阻火器
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